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产品经理不是“全知全能”,要允许自己当“小白”

- 米可 - 阅 104
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编者按:产品经理(尤其是那些新人)刚接手一个项目会困惑:需不需要对该项目一切技术细节了解透彻?Skyscanner 资深产品经理 Rik Higham 认为其实不需要全知全能,有时候一点点的无知能帮助你跳出思维定式、问出好问题。

作为产品经理,我应该了解多少?

最近一位刚刚成为产品经理的朋友问我。她接手了一个技术产品,研发工程师已经有了产品方向和交付需求。产品开为不同的研发阶段,每个阶段的跨度都很大,并且涉及到一些不确定的情况。 在产品规划研讨会期间,工程师们提到了很多她不熟悉的工具,方法,流程和概念。 我的这位朋友 Lizzie 阅读了很多详细的技术资料,并想知道她究竟真正需要了解多少,作为产品经理,她在团队中的角色应该是怎样的? 如何最大化产品经理的价值?

在这种情况下,产品经理很容易觉得自己是个冒牌货。觉得自己没有价值,随时可能被拆穿。这是众所周知的被称为冒名顶替综合症(imposter syndrome),怀疑自己不够好,随时会露出马脚,即使是登月第一人阿姆斯特朗也经历过。

事实上,作为一个产品经理你不需要什么都知道。你就像是指挥家,不需掌握每种乐器,你的工作是感受音乐的整体感,并帮助音乐家演绎音乐。 然后和他们一起生活和呼吸每一个音符。

我认为,无论产品经理有多资深,一个好的标志是能够正确的面对这种冒名顶替综合症。

不要害怕问问题

保持一点无知的好处在于,能够让你提出问题以及怀疑各种假定的前提,这可以帮助产品经理避开陷阱结论,找到解决方案,给予产品经理充分探索问题的能力,知名产品经理 Dave Wascha 建议尽早养成提出问题的习惯:

“你是一个新人,利用好这一点,去提出各种烦人的问题。”

详细了解产品当然是一件好事,保持好奇的心态。 有了经验之后,你就知道什么时候最适合提出问题,什么时候最适合让团队深入细节,同时始终关注产品的目标。

在产品规划会上的关键是让每个人都专注于目标,并明确责任范围。 而不是询问技术细节,提出问题来指导工程师,比如“我们为什么需要这样做?”,“我们能否提供价值?”,“这能使我们实现什么?”,“如果我们有一半的时间,我们是否可以不做?“等等。

提有关组件价值的问题(而不是关于功能),这让你可以帮助你建立产品的整体愿景。你也可以了解到最大的一块价值在哪里。这个时候,如果你觉得需要稍微改变方向或减少第一个交付产品的范围,你可以与团队一起进行5W分析(five-whys),这不仅可以帮助你解决问题,而且可以让整个团队与你一起协同工作,这样每个人都可以了解原因(如果项目已经在进行中,这一点尤为重要)。 目的是要分析每一个组件,为什么需要它。 然后,对于每一个答案,再问“为什么”,直到你获得根本的动机。 找出最低的、独立的可交付成果。 他们需要按照特定的顺序完成,还是同时进行? 哪些部分是增量增值(哪些需要一起交付)?

产品经理不是“全知全能”,要允许自己当“小白”

一旦 Lizzie 的团队把所有事情都分解成不同的价值体系,并确定需要首先解决的问题,那么她的技术主管就会问:“ CTO 是否会觉得满意?”。 每个人都喜欢一个大的戏剧性的表现,但是大爆炸是有风险的。 任何事都可能阻止你完成大爆炸式的产品开发,即使完成了产品它也不能保证它会成功。 需要问的问题是“如果我们发布这个更小的改变的版本,我们将提供价值(或学习到任何有价值的东西)”吗? 只要你专注于这一点,你就能改进产品,把你的产品推向用户,从中学习,随时随地适应。 不要忘记,这只是第一步,如果未来的优先事项发生变化,团队仍然可以感受到发布了对用户有用的产品。

从马斯洛的需求层次来看产品,可能是有帮助的。专注于最基本的可交付成果对于实现产品愿景至关重要。 一旦你有了这个基础层次的价值,就可以开始在金字塔建立下一层价值。 随着你从核心问题的基本解决方案转变为优化和前沿功能,每层都增加了越来越多的复杂性。

这一切都是从几个简单的问题开始。

产品经理不是“全知全能”,要允许自己当“小白”

 

原文链接:https://www.mindtheproduct.com/2017/08/product-manager-super-power-not-knowing-everything/

译者:Smiletalker,编辑:郝鹏程

译文地址:http://36kr.com/p/5091560.html

题图来自 Pexels,基于 CC0 协议

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